Ein abwertender Spruch in der Pause. Ein Lernender, über dessen Fehler sich das ganze Team lustig macht. Eine Führungskraft, die eine bestimmte Person auffallend häufig und vor anderen kritisiert. Einzeln betrachtet wirken solche Situationen manchmal harmlos. Vielleicht war es nur ein misslungener Witz. Vielleicht herrscht gerade besonders viel Druck. Vielleicht verstehen sich die Beteiligten einfach nicht. Doch Mobbing, Diskriminierung und Belästigung beginnen selten mit einem Vorfall, der von allen sofort als schwerwiegend erkannt wird. Häufig entwickeln sie sich schleichend. Grenzen werden verschoben, Verhaltensweisen wiederholen sich und ein respektloser Umgang wird zunehmend normal. Für Führungskräfte bedeutet das: Sie dürfen nicht erst handeln, wenn eine formelle Beschwerde vorliegt.
Das Thema ist aktueller, als viele Unternehmen denken
Die jüngsten repräsentativen Zahlen für die Schweiz zeigen deutlichen Handlungsbedarf.
Gemäss einer in 2024 veröffentlichten Studie des Eidgenössischen Büros für die Gleichstellung von Frau und Mann und des Staatssekretariats für Wirtschaft erlebten 30 Prozent der befragten Arbeitnehmenden innerhalb von zwölf Monaten mindestens eine potenziell sexuell belästigende oder sexistische Verhaltensweise am Arbeitsplatz.
Über das gesamte bisherige Erwerbsleben hinweg waren es 52 Prozent. Frauen waren mit 59 Prozent etwas häufiger betroffen als Männer mit 46 Prozent.
Werden die Betroffenen direkt danach gefragt, ob sie sich durch ein solches Verhalten sexuell belästigt oder anderweitig gestört fühlten, fallen die Zahlen tiefer aus. Diese Differenz ist aufschlussreich: Nicht jedes grenzverletzende Verhalten wird sofort als Belästigung bezeichnet. Gleichzeitig werden manche Vorfälle heruntergespielt, als Teil der Betriebskultur akzeptiert oder aus Angst vor negativen Folgen nicht angesprochen.
Besonders gefährdet sind unter anderem jüngere Beschäftigte, Lernende, Hilfskräfte, Personen in Schichtarbeit und Menschen in schwächeren betrieblichen Positionen.
Auch Mobbing bleibt ein relevantes psychosoziales Risiko. Die verfügbaren Schweizer Erhebungen sind teilweise älter und verwenden unterschiedliche Definitionen. Eine vermeintlich exakte aktuelle Prozentzahl wäre deshalb irreführend. Klar belegt sind jedoch die möglichen Folgen: psychische und körperliche Beschwerden, Fehlzeiten, Leistungsabfall, Rückzug und in schlimmen Fällen länger dauernde Arbeitsunfähigkeit.
Für Unternehmen entstehen zusätzlich hohe indirekte Kosten: steigende Fluktuation, Rekrutierungs- und Einarbeitungsaufwand, Produktivitätsverluste, belastete Teams und ein möglicher Reputationsschaden
Nicht jeder Konflikt ist Mobbing – aber jeder Konflikt verdient Aufmerksamkeit
Meinungsverschiedenheiten und Spannungen gehören zum Arbeitsalltag. Sie sind nicht automatisch problematisch und können sogar wichtige Entwicklungen anstossen.
Von Mobbing wird gesprochen, wenn eine Person oder Gruppe wiederholt und systematisch gegen eine bestimmte Person vorgeht und deren Würde verletzt. Typisch sind ein zunehmendes Machtungleichgewicht, die Einseitigkeit der Angriffe und ein Verlauf über einen längeren Zeitraum.
Ein einmaliger heftiger Streit ist deshalb noch kein Mobbing. Wird eine Person dagegen regelmässig blossgestellt, ignoriert, ausgegrenzt oder ohne sachliche Grundlage kritisiert, kann daraus eine Mobbingdynamik entstehen.
Die entscheidende Führungsfrage lautet deshalb nicht nur: «Ist das bereits Mobbing?»
Sondern auch: «Welche Dynamik entsteht hier, und was geschieht, wenn wir sie weiterlaufen lassen?»
Warum Merkblätter allein nicht ausreichen
Mobbing, Diskriminierung und Belästigung werden häufig als Fehlverhalten einzelner Personen betrachtet. Das greift zu kurz.
Organisationen schaffen durch ihre Kultur, ihre Führungsgrundsätze, ihre Strukturen und ihre Abläufe Bedingungen, die respektvolles Verhalten fördern oder Grenzverletzungen begünstigen können.
Aus Sicht der Organisationsentwicklung lohnt sich deshalb ein ganzheitlicher Blick. Zu beachten gilt folgendes:
Identität und Werte
Wofür steht das Unternehmen? Ist Respekt nur in einem Leitbild festgehalten oder wird er im Alltag sichtbar gelebt? Wissen Mitarbeitende, welches Verhalten nicht toleriert wird?
Strategie und Führungspolitik
Gibt es eine erkennbare Haltung der Geschäftsleitung? Werden Prävention und der Schutz der persönlichen Integrität als Führungsaufgabe verstanden oder lediglich an HR delegiert?
Strukturen und Verantwortlichkeiten
Ist klar geregelt, wer Beschwerden entgegennimmt, wer einen Fall untersucht und wer über Massnahmen entscheidet? Gibt es unabhängige und vertrauenswürdige Ansprechstellen?
Menschen, Beziehungen und Betriebsklima
Wie wird im Unternehmen mit Fehlern umgegangen? Wie gehen Teams mit Aussenseiterinnen und Aussenseitern um? Können kritische Wahrnehmungen ohne Angst geäussert werden?
Funktionen und Rollen
Wissen Führungskräfte, was von ihnen erwartet wird? Sind Vertrauenspersonen für ihre anspruchsvolle Rolle ausgebildet? Können HR und Vorgesetzte zwischen Beratung, Schutz, Untersuchung und Entscheidung unterscheiden?
Prozesse
Was geschieht konkret nach einer Meldung? Wie werden Betroffene geschützt? Wie wird der Sachverhalt sorgfältig und fair geklärt? Wie wird dokumentiert, kommuniziert und nachbetreut?
Arbeitsmittel und Arbeitsumgebung
Auch räumliche Bedingungen, digitale Kommunikationskanäle, Schichtmodelle oder wenig einsehbare Arbeitsbereiche können Risiken beeinflussen. Belästigung findet nicht nur im Sitzungszimmer statt, sondern auch über Chats, an Firmenveranstaltungen, auf Geschäftsreisen oder in Pausenräumen.
Diese Betrachtung macht deutlich: Eine Weisung ist wichtig, aber sie wirkt nur, wenn sie in ein stimmiges Gesamtsystem eingebettet ist.
Prävention beginnt vor dem ersten gemeldeten Fall
Die Mobbingforscherin Christa Kolodej weist auf die Bedeutung einer frühen Wahrnehmung und einer differenzierten Analyse von Konflikt- und Mobbingdynamiken hin. Je länger sich problematische Muster verfestigen, desto schwieriger wird eine konstruktive Intervention.
Für Führungskräfte bedeutet Prävention deshalb nicht, jeden Konflikt sofort zu formalisieren. Es bedeutet vielmehr, Veränderungen aufmerksam wahrzunehmen, Beobachtungen anzusprechen und bei Bedarf Unterstützung beizuziehen.
Eine Führungskraft muss nicht selbst Therapeutin, Ermittlerin oder Mediator sein. Sie muss jedoch erkennen, wann sie handeln und wann sie professionelle Unterstützung einholen muss.
5 Warnsignale, die Führungskräfte ernst nehmen sollten
1. Eine Person wird zunehmend ausgeschlossen
Sie wird nicht mehr zu informellen Gesprächen beigezogen, erhält wichtige Informationen verspätet oder wird bei Pausen und gemeinsamen Aktivitäten übergangen.
Ein einzelnes vergessenes E-Mail ist noch kein Warnsignal. Wiederholt sich die Ausgrenzung jedoch und betrifft sie immer dieselbe Person, sollte die Führungskraft genauer hinsehen.
Führungsfrage: Wer gehört im Team sichtbar dazu – und wer immer weniger?
2. Abwertende Bemerkungen werden als Humor gerechtfertigt
Sexistische Sprüche, Kommentare über Körper, Alter, Herkunft, Sprache, Religion oder sexuelle Orientierung werden mit Sätzen wie «Das war doch nur Spass» relativiert.
Humor ist dann nicht harmlos, wenn er regelmässig auf Kosten derselben Personen oder Gruppen geht. Entscheidend ist nicht allein die Absicht der handelnden Person, sondern auch die Wirkung und der betriebliche Kontext.
Führungsfrage: Über wen wird gelacht – und kann diese Person tatsächlich mitlachen?
3. Kritik wird persönlich, öffentlich oder einseitig
Leistungskritik gehört zur Führung. Problematisch wird sie, wenn sie nicht mehr sachlich und lösungsorientiert erfolgt, sondern eine Person wiederholt vor anderen blossstellt, herabsetzt oder unter Druck setzt.
Besonders aufmerksam sollten Führungskräfte werden, wenn vergleichbares Verhalten bei anderen Mitarbeitenden anders bewertet wird.
Führungsfrage: Kritisieren wir ein konkretes Verhalten oder greifen wir die Person an?
4. Verhalten und Leistung verändern sich auffällig
Betroffene ziehen sich häufig zurück, wirken angespannt, melden sich häufiger krank, vermeiden bestimmte Personen oder verlieren sichtbar an Sicherheit und Leistung.
Solche Veränderungen können viele Ursachen haben. Sie dürfen deshalb nicht vorschnell als Beweis für Mobbing oder Belästigung gewertet werden. Sie sind jedoch ein Anlass für ein vertrauliches und wertschätzendes Gespräch.
Führungsfrage: Was hat sich verändert, seit wann und in welchem Umfeld tritt die Veränderung auf? Gibt es einen Auslöser?
5. Im Team entsteht eine Kultur des Schweigens
Problematische Situationen werden zwar wahrgenommen, aber niemand spricht sie an. Mitarbeitende sagen Sätze wie «Da mische ich mich lieber nicht ein», «Das bringt sowieso nichts» oder «So ist er eben».
Eine Schweigekultur ist eines der stärksten Warnsignale. Sie zeigt, dass Mitarbeitende nicht darauf vertrauen, dass eine Meldung sicher aufgenommen und angemessen bearbeitet wird.
Führungsfrage: Was befürchten unsere Mitarbeitenden, wenn sie etwas Kritisches ansprechen?
Was Unternehmen konkret tun können
Wirksame Prävention verbindet drei Ebenen:
- Klare Orientierung:
Eine verständliche Haltung, verbindliche Regeln und nachvollziehbare Konsequenzen. - Handlungsfähige Führung:
Führungskräfte, die Warnsignale erkennen, Gespräche führen und ihre Verantwortung kennen. - Sichere Verfahren:
Vertrauenswürdige Ansprechstellen, klar geregelte Abläufe und ein professioneller Umgang mit Meldungen.
Besonders wirksam sind Schulungen, in denen nicht nur Definitionen vermittelt werden. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen anhand konkreter Situationen besprechen können, wo Grenzen verlaufen, wie sie reagieren können und welche Unterstützung im Unternehmen vorhanden ist.
Dabei geht es nicht um eine Kultur des Verdachts. Es geht um eine Kultur der Aufmerksamkeit und Verantwortung.
Respekt entsteht nicht durch Zufall
Unternehmen, die erst nach einem eskalierten Fall handeln, bezahlen häufig einen hohen Preis – menschlich, organisatorisch und wirtschaftlich.
Allevia unterstützt KMU dabei, Mobbing, Diskriminierung und Belästigung nicht isoliert, sondern als Führungs-, Kultur- und Organisationsthema zu bearbeiten. Wir sensibilisieren Mitarbeitende und Führungskräfte, überprüfen Zuständigkeiten und Prozesse, unterstützen beim Aufbau geeigneter Ansprechstellen und begleiten Unternehmen bei der Entwicklung einer klaren gemeinsamen Haltung.
Unsere Workshops werden auf den Betrieb, die Zielgruppen und die konkreten Herausforderungen abgestimmt. Praxisnahe Fallbeispiele ermöglichen es, Unsicherheiten anzusprechen und Handlungsmöglichkeiten einzuüben, bevor aus einem unguten Gefühl ein schwerwiegender Fall wird.
Warten Sie nicht auf die erste formelle Beschwerde. Schaffen Sie heute die Voraussetzungen dafür, dass Grenzverletzungen früh erkannt, sicher angesprochen und professionell bearbeitet werden können.
Allevia unterstützt Sie gerne bei diesem Prozess!
Montag bis Freitag von
8.30 bis 12 Uhr und 13.30 bis 17 Uhr