Jährliche Mitarbeitergespräche

Sinnvolles Führungsinstrument oder notwendiges Übel? Lesen Sie in unserem Blog-Beitrag mehr zu diesem Thema.

Jedes Jahr um diese Zeit spielen sich in vielen Unternehmen ähnliche Szenarien ab: Die Personalabteilung fordert die Führungskräfte zum Führen ihrer jährlichen Mitarbeitergespräche auf. Formulare werden zur Verfügung gestellt, der zeitliche Ablauf vorgegeben und vielleicht sogar Tipps für eine «erfolgreiche Durchführung» ergänzt. In Mittel- und Grossunternehmen werden die Führungskräfte in Workshops und Trainings speziell dafür geschult und mit den internen Formularen vertraut gemacht. Dort lernen sie dann, dass sie die Gespräche mit einem Smalltalk beginnen sollen, was als vertrauensbildende Massnahme gewertet wird. Ebenso sollen Kritikpunkte zwischen positive Feedbacks gepackt werden, was die Motivation für den Mitarbeiter steigern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen soll, die kritischen Voten besser annehmen zu können. Alles per se nicht falsch und sicherlich gut gemeint. Nur leider funktioniert das in der Praxis eher selten bis nie.

 

Auch ich war als Personalerin jahrelang Verfechterin standardisierter, jährlicher Mitarbeitergespräche. Denn es spricht doch nun wirklich nichts dagegen, dass sich eine Führungskraft wenigstens einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitenden zusammensetzt, das vergangene Jahr Revue passieren lässt und Ziele für das kommende Jahr festlegt. Also haben wir vom Human-Resources-Management die Formulare kreiert und den Prozess definiert.

Nach der ersten Euphorie schwindet die Begeisterung für Mitarbeitergespräche

Das glich damals noch einer Kaskade: Zuerst sprach die Geschäftsleitung mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitenden. Dort wurden die Ziele definiert, die diese Hierarchiestufe dann wiederum für ihre direkt unterstellten Mitarbeitenden herunterbrach u. s. w. – bis dann alle Mitarbeitenden in den Genuss ihres Beurteilungs- bzw. Entwicklungsgespräches kamen. So wollten wir sicherstellen, dass sich die vereinbarten Ziele jeweils auch an den Unternehmenszielen orientieren.

 

Gleichzeitig führten wir als moderner Arbeitgeber auch Vorgesetztenbeurteilungen durch. Die Mitarbeitenden konnten nun einmal im Jahr anonym ihre Vorgesetzten beurteilen. Die Teams hatten auch die Möglichkeit, sich Rückmeldungen von Kunden einzuholen, um so ein 360°-Feedback zu erhalten. Allerdings wurden diese Kundenfeedbacks selten bis nie eingeholt – zumindest bekamen wir im HR nichts davon mit.

 

Wir hatten die Absicht, dass der Fokus in diesen Gesprächen auf Entwicklung und gegenseitiges Vertrauen gelegt wurde. Die Gespräche sollten wertschätzend und lösungsorientiert geführt werden. Dazu führten wir Schulungen in Kommunikation durch und machten unsere Führungskräfte mit lösungsorientierten Ansätzen vertraut. Eben, alles gut gemeint!

 

Einige, vor allem jüngere Führungskräfte, führten diese Gespräche auch meist hoch motiviert, ebenso schätzten Mitarbeitende, die eher frisch im Unternehmen waren, diese Form des Feedbacks. Doch bei vielen anderen – sowohl bei Führungskräften wie auch bei Mitarbeitenden – hielt sich die Begeisterung eher in Grenzen. Viele der Formulare sahen nach Copy-and-paste aus, die Zieldefinitionen, vor allem persönliche Entwicklungsziele, waren vielfach schwammig formuliert, und wir mussten die ausgefüllten Formulare mehrmals einfordern. Alles in allem wurde der Prozess für alle Beteiligten eher frustrierend und zeitraubend.

Die Meinung über klassische Mitarbeitergespräche geht weit auseinander

Es gibt wohl selten ein Instrument aus dem Human-Resources-Management, das bezüglich seines Nutzens so diametral unterschiedlich beurteilt wird, wie das jährliche Mitarbeitergespräch. Die einen sehen in ihm das notwendige Übel, das halt einfach gemacht werden muss, um die oberen Etagen oder die Personalabteilung zufriedenzustellen. Vorgesetzte wie Mitarbeitende finden dann einen Weg, das Gespräch zu führen, ohne die vorgegebenen Punkte wirklich inhaltlich anzusprechen. Vielmehr einigen sie sich darauf, wo sie auf der Skala die Kreuzchen machen sollen. So sind alle happy – auch das Human-Resources-Management.

 

Für die anderen wiederum ist es das wichtigste Gespräch des Jahres überhaupt. Beide Parteien bereiten sich darauf vor. Es folgt ein offenes und konstruktives Gespräch, das den Weg für die weitere Zusammenarbeit ebnet. Ziele werden gemeinsam definiert und unterstützende Massnahmen daraus ab- und dann eingeleitet.

Für gute Mitarbeitergespräche fehlt Führungskräften oft die Kompetenz

Personaler geben als Grund dafür, dass Mitarbeitergespräche nur ungern geführt werden, oft an, dass Führungskräfte häufig nicht kompetent genug seien, um solche Gespräche gut zu führen. Das sagen auch Mitarbeitende, die das Jahresgespräch als frustrierend oder unfair erlebt haben. Führungskräfte sagen mir wiederum oft, dass sie keinen Sinn darin sehen, einmal im Jahr ein Gespräch zu führen: Die Arbeitswelt verändere sich viel zu schnell, heute definierte Ziele könnten morgen schon völlig überholt und unpassend sein. Ausserdem würden sie laufend Gespräche mit ihren Mitarbeitenden führen.

 

Ich bin nach wie vor der Meinung, dass Mitarbeitergespräche wichtig sind und es immer gut ist, wenn Führungskräfte im Dialog mit ihren Mitarbeitenden stehen. Natürlich stellt sich die Frage, ob das jährliche Mitarbeitergespräch in seiner weit verbreiteten klassischen Form noch ein sinnvolles Instrument ist. Diese Frage lässt sich aus meiner Sicht allerdings nicht pauschal mit Ja oder Nein beantwortet.

 

Wenn ich allerdings die Tendenzen beobachte, dass immer mehr Unternehmen auch auf agile Management-Methoden setzen, so scheint das Instrument in seiner klassischen Form etwas überholt zu sein. Doch wie so oft gibt es wohl kein Entweder-oder, vielfach liegt die Lösung im Sowohl-als-auch. Etwas Gutes hat das Jahresgespräch nach wie vor: Es wird darüber nachgedacht, was im vergangenen Jahr gut gelaufen ist, was erreicht wurde und welche Ziele im nächsten Jahr erreicht werden sollen. Der Inhalt stimmt also, nur das Gefäss dafür scheint nicht mehr ganz optimal zu sein.

Agile Mitarbeitergespräche brechen konventionelle Gesprächsmethoden auf

Agile Managementmethoden setzen auf Teamarbeit mit wenigen bis keinen Hierarchiestufen, auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung – und auf Lernen aus Fehlern. Eine funktionierende Feedbackkultur ist für agiles Management unabdingbar. Ausserdem steht bei agilen Methoden stets der Nutzen im Vordergrund: Wofür tun wir das? Wie erreichen wir es am effizientesten? Wer kann was am besten dazu beisteuern?

 

Wie kann also ein agiles Mitarbeitergespräch aussehen? Dazu habe ich im «Projektmagazin» einen sehr interessanten Artikel gefunden. Das agile Mitarbeitergespräch führt nämlich nicht der Vorgesetzte, sondern ein selbst ausgewählter Kollege als Interviewer. Gemeinsam werden das Jahr reflektiert und neue Ziele entwickelt. Neben dem Interviewten und dem Interviewer sorgt ein Beobachter dafür, dass der Fragensteller eine wertschätzende und auf das Potenzial des Gegenübers ausgerichtete Haltung beibehält. Gleichzeitig stellt der Interviewer immer wieder die Frage, wie das, was im vergangenen Jahr erreicht wurde, zum Erreichen der Unternehmensziele beigetragen hat und wie die neu definierten persönlichen Ziele dazu beitragen werden. Das setzt natürlich eines voraus: Dass die Unternehmensziele allen Beteiligten bekannt sind.

 

Diese neue Form des Mitarbeitergesprächs kann Führungskraft auch entlasten, da ihre Mitarbeitenden ihre Leistungen ohne Druck und Ängste selber einschätzen und sich eigene Ziele setzen, also für sich intrinsisch motivierte Ziele definieren.

 

Das agile Mitarbeitergespräch kann auch ergänzend in vorwiegend klassisch arbeitenden Organisationen eingesetzt werden. Mehr dazu finden Sie in dem oben verlinkten Artikel. Besonders spannend ist der potenzial- und lösungsorientierte Ansatz: Die Stärken werden fokussiert, anstatt von Problemen zu sprechen. Die Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeitenden stehen im Fokus, nicht ihre Schwächen. Die positiven Eigenschaften gilt es auszubauen und zu entwickeln. So ist die Führungskraft von heute vielmehr Mentor, Wegbereiter und Unterstützer und nicht mehr Leiter.

 

So erreichen die Mitarbeitenden ihre Ziele eher, da sie sich diese selbst gesetzt haben und diese zudem auch im Team bekannt sind. Das spornt an und motiviert. Ausserdem wird regelmässig im Trio überprüft, welche Ziele wie weit erreicht wurden. So können laufend Feinjustierungen vorgenommen und Ziele neu formuliert bzw. an veränderte Bedingungen angepasst werden. Das führt zu mehr Flexibilität, das Unternehmen profitiert, bleibt beweglich und anpassungsfähig. Ausserdem übernehmen die Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung, was sie wiederum weiter motiviert und die Identifikation mit dem Unternehmen erhöht. Interessiert, mehr zu erfahren? Rufen Sie uns an!